【案例】
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2008年開端，我就從事了官方智庫的運營運動，今朝公司具有70人，年支出范圍在4000~5000萬元，公司的次要產物就是為各地域當局及相干家當計劃部分供給家當計劃征詢效勞，公司最次要的本錢就是人力本錢。因而，我不斷很注重人才的治理，各個方面賜與的投入也是最大的，我們的薪酬福利程度外行業內來說，穩居前列，但我的中心人才們不斷“心神恍惚”，他們老是這山望著那山高，這一點讓我不斷頭疼。
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特別那些項目才能比擬凸起的項目司理們，在項目標癥結節點處，時不時向我提出離任請求，因而，我就會花許多工夫去安撫他們，最終，我老是經過加薪又把他們留下來，但過一段工夫，他們之中又有些人會提出一些其他的來由來請求離任，例如，今朝的職業不克不及知足我未來的團體開展計劃、團體身體緣由、團體家庭緣由等等。由于公司今朝處于癥結時辰，我計劃在中小企業版上市，今朝十分需求這些癥結人才支持公司中心營業開展。
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為此，我也與這些才能凸起的項目司理們做過深化溝通，愿望他們可以把離任的真實緣由說出來，但老是沒有什么播種。有一次，吃午飯，我去得比擬晚，正難聽見坐在我旁邊的兩位員工在議論，公司某某項目司理又去面試了，但因那里給的薪酬太低，所以就沒有去。
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如今，我很憂?，我的項目司理們僅僅是由于我給的薪酬比擬高才勉強留下的，但他們同時也不安于近況，照樣總想著里面一定會比這里有更好，所以老是不克不及將一切的精神都投入到任務中來，而是時辰預備著分開，關于如許的員工我該怎樣辦？
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樹立通道，自我逾越，小步快跑，多重報答
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70多人的征詢公司，年支出4000~5000萬，人均支出60多萬，無論是人員范圍、支出范圍照樣人均奉獻，都算十分挺好了。但從案例的描繪可以依稀窺見到公司在薪酬治理方面還存在一些分明的成績。案例講道：“在項目標癥結節點處，時不時向我提出離任請求，因而，我就會花許多工夫去安撫他們，最終，我老是經過加薪又把他們留下來。”從這些信息里也大約曉得公司治理的標準水平還有很大的晉升空間，最少在薪酬鼓勵方面還處于“會哭的孩子有奶吃”的階段。
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當員工需求經過離任威脅才干失掉漲薪的時分，公司的治理就出成績了。每次項目司理提出離任都能拿到必定幅度的漲薪，這會給人人一個旌旗燈號，就是“橫豎老板不會自動思索我的薪水，橫豎公司也沒有地下通明的薪酬調劑機制，我也找找任務嘗嘗，騎驢找馬，說不定老板會給我加薪呢。”
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因而，要處理項目司理不安于近況，這山望著那山高的成績，照樣要回歸到薪酬機制建立的自身，要經過系統化的薪酬鼓勵機制處理員工的鼓勵成績，而不是靠老板拍腦殼。
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如今薪酬鼓勵做得好的征詢公司都邑采取“小步快跑”式的鼓勵方法， 樹立薪酬提升通道，制訂提升規矩，契合前提的就提升一級工資，讓那些表示優良的參謀、項目司理的薪酬可以在很短的工夫距離內不時失掉提升。
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1.樹立職級提升通道。依照參謀的才能級別，劃分薪酬職級。普通可以分為合股人、資深征詢參謀、征詢參謀、助理征詢參謀四個大的級別。每一個級別又可以劃分為3-5個細分品級。例如初一級、初二級、初三級合股人，中一級、中二級、中三級合股人，高一級、高二級、高三級合股人；資深征詢參謀一級、二級、三級，征詢參謀一級、二級、三級，助理征詢參謀一級、二級、三級、四級、五級。
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2.設計薪酬構造與規范。通道拉出來后，對應每一個職級，設計響應的薪酬規范。普通征詢參謀的薪酬構造包含三大局部，第一局部是固定工資，第二局部是績效工資，第三局部是項目獎金。固定工資和績效工資無論能否介入項目施行，都按月發放，項目獎金要和事跡掛鉤，介入項目才有，依據回款和考察發放。
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針對能做項目司理的參謀，設置專門的項目司理津貼，也要劃分5-8個品級，例如一級項目司理2000元/月，二級項目司理4000元/月，三級項目司理6000元/月，四級項目司理8000元/月，五級項目司理10000元/月。
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如許的話，能做到項目司理的人員，薪酬就由四局部構成，包含固定工資、績效工資、參謀項目獎金和項目司理津貼。
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3.設計薪酬調劑規矩。依據分歧的職級，設置分歧的提升周期，例如助理征詢參謀薪酬終點比擬低，可以設置項目無效工夫（參謀介入項目工夫）3個月提升一次，征詢參謀項目無效工夫5個月提升一次，資深征詢參謀項目無效工夫10個月提升一次，關于合股人則一年提升一次。提升前提針對分歧職級提升設置，例如助理征詢參謀的提升前提：1、知足項目無效工夫規則；2、項目無效工夫內全額回款；3、提升周期內考察系數不低于1；4、提升周期內做過一次課程培訓和外部一次分享。
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經過以上機制的設計，使得征詢參謀的提升空間有限縮小，只需才能到達請求，征詢任務失掉客戶的承認，項目質量高，能實時回款，能在公司外部做分享交換，能繼續立異，就有提升空間。
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普通，合股人都采取利潤分享機制，能做到合股人的項目司理就像本人創業一樣，經過對項目周期、項目質量、客戶稱心度、人工本錢的掌握，盡量做大項目利潤，并從中享用收益，分享項目利潤。
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而關于那些才能曾經足夠強，但還不具有自力全盤掌控項目操作的項目司理，可以賜與一局部利潤分享，利潤項目利潤的10-20%。如許的話，初級項目司理就可以享用五重鼓勵，辨別是“固定工資、績效工資、參謀項目獎金、項目司理津貼，10-20%的項目利潤”。
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配套鼓勵機制，樹立完美的考察機制，征詢參謀的考察維度包含“任務質量評價、團隊協作評價、團體生長評價、客戶評價”等，項目司理的考察維度包含“自力性評價、進度掌握評價、項目質量評價、客戶評價、回款進度評價”等。
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每次升級的時分，征詢參謀都要撰寫自我評價申報，在公司交換會上解說，承受合股人的質詢，并最終由合股人合議能否賜與升級。
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樹立了完美的薪酬鼓勵機制和考察機制，參謀不再需求在薪酬提升上煩心，具有升級前提，提交請求后，就會依照正式的程序賜與升級。如許的話，項目司理就可以把心思放在征詢項目任務上，更多專注于若何進步項目質量和客戶稱心度、若何立異任務，供給更有價值的效勞，同時不時完美晉升本人，讓項目司理在不時進步任務質量、逾越自我的同時取得多重報答。
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